(生意場訊)對于北京同仁堂、云南白藥這樣的老字號醫(yī)療企業(yè)，這個(gè)問題的答案顯然是“客戶至上”。在過去的上百年里，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而該公司的其他利益相關(guān)方顯然也從中受益——同仁堂、云南白藥股價(jià)的長線表現(xiàn)十分出色，其員工也享受著效力于一家不斷擴(kuò)張且聲名顯赫的企業(yè)的安全感。

　　但這一模式并不一定適用于其它行業(yè)。例如海爾、格力、長虹這樣的家電供應(yīng)商就出了名的受到大賣場客戶國美、蘇寧等連鎖渠道商的壓榨，它們往往只能賺取很低的利潤。想想看二十年前家電還一統(tǒng)江湖占據(jù)了幾乎全部的黃金廣告時(shí)段，長虹以民族產(chǎn)業(yè)的脊梁自居聲猶在耳，數(shù)不清的家電品牌群雄逐鹿。然而渠道革命很快到來，國美、蘇寧、大中們?nèi)鐝?qiáng)秦般一夜間血洗了家電業(yè)，時(shí)至今日，當(dāng)年名動江湖的無數(shù)豪杰還剩有幾個(gè)仗劍天涯走？

　　也有很多企業(yè)尤其是風(fēng)投企業(yè)奉行至高無上的信條就是“股東至上”。其它所有利益都要服從于風(fēng)投資本者提出的要求：股價(jià)不斷上漲，奉行激進(jìn)的派息政策。

　　奉行“員工至上”的當(dāng)屬酒店業(yè)巨頭萬豪，創(chuàng)始人萬豪的一句話深入人心：“只要公司很好地照顧員工，他們也會很好地對待客人，客人便會不斷光顧萬豪。”對待大陸籍的員工，萬豪的照顧也同樣細(xì)致入微，當(dāng)某位經(jīng)理因工作需要而被派遣到另一座城市時(shí)，萬豪會幫助這位經(jīng)理安排好當(dāng)?shù)氐淖》?、配偶的工作乃至孩子就讀的學(xué)校。這還不止，更重要的照顧是“要讓員工在工作崗位上有發(fā)展”。在員工流動性很強(qiáng)的酒店業(yè)中，萬豪的員工跳槽率是最低的。

　　偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以嫻熟地協(xié)調(diào)這些相互競爭的利益。他們判斷價(jià)值并調(diào)整價(jià)格，提供給客戶有競爭力和吸引力的商品，創(chuàng)造合理的盈利回報(bào)忠誠的業(yè)主。他們善待員工，激勵(lì)他們努力工作并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。，對這類管理出色的企業(yè)來說，就建立起了一個(gè)良性的循環(huán)。

　　理想的模式是上述三方為了共同的利益攜手合作。和諧的合作關(guān)系很難維持，因?yàn)槊恳环蕉純A向于期待自己分得的份額越來越大，這需要智慧，正如塞繆爾所言：“在生活的藝術(shù)中，90%的內(nèi)容都是關(guān)于如何與那些極難相處的人搞好關(guān)系。”這是一個(gè)妥協(xié)與平衡的問題。