“我是誰”？

　　五十而知天命。盡管鄭永剛是個不會輕易透露心跡之人，但是已屆知天命之年的他，偶爾也會泛起古希臘哲學家蘇格拉底著名的“我是誰”這樣的哲學問題。

　　鄭永剛是誰？服裝界的“巴頓”？投資銀行家？沒人能回答鄭永剛是否曾經(jīng)想到過這些問題。但2009年和世界500強伊藤忠的合作顯然體現(xiàn)著這種思索。2月16日，杉杉集團與伊藤忠簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，后者從腰包摸出100億日元(約7.5億元人民幣)，拿下杉杉集團28%的股份。

　　“杉杉從20年前的資不抵債，到在我手上起死回生，再到現(xiàn)在的‘全國500強’，我個人是嘔心瀝血，但也儼然成了決策的‘一言堂’，這將會給未來的發(fā)展帶來弊病。要淡化個人‘一言堂’和個人崇拜，反復強調(diào)制度化、科學決策。近幾年來，我一直在尋求公司管理模式的突破。我現(xiàn)在把杉杉做到118億，進入‘全國500強’，也就僅此而已。”在接受《浙商》記者采訪時，鄭永剛坦言。

　　2007年，鄭永剛辭去了杉杉股份有限公司董事長職務，僅擔任“杉杉系”的最高指揮官——杉杉投資控股有限公司董事局主席。在一次接受記者采訪時，鄭永剛表示，希望2009年將杉杉控股董事局主席的位置也交出來，只是作為實際控制人。“未來我鄭永剛發(fā)表的任何觀點及思路，必須通過決策委員會討論決策，這樣企業(yè)才能走得更遠。”才50出頭的鄭永剛似乎迫切地希望當一個“隱形人”，而不是杉杉的“家長”。

　　進退之間，鄭永剛的心態(tài)微妙。

　　事實上，在他的企業(yè)生涯中，鄭永剛好多次的“失誤”，使得杉杉喪失了多次“做大”的機遇。

　　1996年，彼時正是中國房產(chǎn)處于最低谷的時刻，鄭永剛大刀闊斧砍掉了一些行業(yè)，其中就包括地產(chǎn)。此舉把旗下地產(chǎn)資源賣在了“地板價”上，失去了此后十年在中國商業(yè)史上發(fā)展最為壯觀的行業(yè)大舉拓展的機會。

　　另外一次“失誤”則發(fā)生在1999年。當年中信證券(26.15，0.07，0.27%)在增資擴股時首先想到的是杉杉，而不是其同城兄弟雅戈爾(12.20，0.56，4.81%)。在當時，總部位于上海的杉杉一度被認為是比后者更“大”的企業(yè)。在幾輪談判之后，中信證券方面和杉杉初步談定后者以每股1.6元的價格獲得前者2億股。但過于精明的鄭永剛卻希望能夠在價位上更“優(yōu)惠”些，提出了1.4元/股的價格。就在此時，半路殺出個程咬金——雅戈爾以1.6元/股的價格“劫走”了這筆買賣。

　　事后看來，杉杉失去了一次大好機會。根據(jù)雅戈爾公告顯示，在股改、大小非解禁之后，雅戈爾在減持1.05億股流通股帶來的收入在30億元-50億元之間，這還不算上中信證券的歷年分紅——僅僅在2005年股改之前，雅戈爾獲得中信證券的分紅就達到了1.7億元。

　　一位杉杉高層表示，鄭永剛的投資成功之處在于“止損很快，發(fā)現(xiàn)不對退出很堅決”。而這恰好也是鄭永剛的短板?？v觀杉杉的投資歷程，可以發(fā)現(xiàn)杉杉很少在行業(yè)谷底的時候進入投資，這或許可以解釋鄭永剛錯失兩個投資機遇的原因。

　　而除了行業(yè)進出之外，鄭永剛在其他戰(zhàn)略決策方面也不無爭議，典型的就是1998年以后的自砍服裝渠道瘦身：除了完全采用加盟體系銷售之外，杉杉當時是否還有別的選擇，既能解決庫存問題，又能維持乃至進一步提升銷售能力？引進Outlets(奧特萊斯)，利用資本整合服裝渠道，這是否是過往思路的反思？

　　對于這些問題，鄭永剛在面對外界時的回答通常是“巴頓將軍”式的——巴頓是從未失敗過的。但這是鄭永剛內(nèi)心深處的答案嗎？

　　杉杉集團的一位高層說：“鄭永剛其實比別人都清楚自己。”

　　(本刊記者潘敏敏、龔艷對本文亦有貢獻)