正是由于人的這種本性，國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。因?yàn)槲覀冞^去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人，都是個人能力很強(qiáng)的人，他們在指導(dǎo)下屬時也習(xí)慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。

　　但是當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習(xí)慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個部下的問題很容易，如果有十個部下怎么辦？如果每個部下都有問題的話，上司就成了救火隊(duì)員。

　　況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里，還存在越級管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的，通常一個管理者所管理的人數(shù)不能超過15個人，而且不可越級管理)，如果有100個帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了，因?yàn)樗械氖露嫉戎o答案。

　　這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。

　　其實(shí)，這與溺愛孩子的家長一樣，當(dāng)孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責(zé)怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機(jī)會，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個原則性的問題。

　　公司請任何一個員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機(jī)器人”。

　　我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。

　　短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。

　　但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了，組織效率也就提高了。這才是一個好的管理者應(yīng)該做的事——造鐘而不是報時。